Teal szervezet workshop

A blogposzt a Tapasztaljuk meg, milyen az élet a Teal szervezetben elnevezésű egész napos workshop élménybeszámolója helyszíni jegyzeteim alapján. A szervezők elkötelezett Teal nagykövetek, akik hozzájárultak a tartalmi elemek közzétételéhez, hogy minél szélesebb körben válhasson ismertté a Teal szervezet fogalma és értékei.

Főszereplők: Emich Szabolcs és Molnár Károly

Mellékszereplők: 15 fő lelkes Teal iránt érdeklődő, köztük 4 fő delegált Codecool alkalmazott, Bora, Enikő, Judit és Immánuel.

2018.02.16. (péntek), Budapest, Hattyúház, Sophianum rendezvényterem, délelőtt 9 óra 45 perc és este 17 óra 35 perc között.

Szabolcs és Károly üdvözlik a jelenlevőket, ismertetik a nap célját és elmondják, hogy a workshop egy brüsszeli EB látogatás főpróbája, ahol majd politikusok bevonásával fogják megtartani a most kipróbált forgatókönyvet egy tudatos vezetőképzés keretén belül.

A programot egy ismerkedős játékkal kezdjük, három kérdésre keressük a választ párokban:

• Ki vagyok én? 3 különálló fogalommal leírva, maximum 3 szóban összefoglalva. Pl. kíváncsi, helykereső, szeretet
• Mit vársz a naptól?
• Milyen tanulmányaid voltak eddig Teal témában?

Az összerázódást egy Human Bingo nevű játékkal folytatjuk. A bingót úgy játsszuk, hogy a teremben elvegyülve előre megadott szempontok szerint kérdéseket kell feltenni a többieknek, de páronként csak 1-1 interakció szabályos. A cél, hogy minden megadott ponthoz találj valakit, akire igaz az adott állítás, és egy hangos Bingó! kiáltással jelezd, amikor ezzel kész vagy. Az első jutalma egy virtuális váll veregetés és egy túrórudi közötti skálán mozoghat.

Itt már összenézünk a kollégákkal, hogy olyan, mintha egy Codecool orientációs héten lennénk, csak épp fordított szerepben. A mentorok is hasonlóan szokták indítani a bekerülő új diákok pályafutását az első héten 🙂

A bingó mostani állításai, amihez meg kellett találni a megfelelő személyeket:

• Valaki, aki balkezes
• Valaki, aki már dolgozott olyan munkahelyen, ahol a mérési rendszer jól működött és értelmes, hasznos visszajelzéseket kaptak a dolgozók
• Valaki, aki szeret énekelni
• Valaki, aki ismeri az agilis vagy lean működés alapelveit
• Valaki, aki épített már önszerveződő csapatot
• Valaki, aki szenvedélyesen gyűjt valamit
• Valaki, aki volt már nagyon sikeres
• Valaki, aki kiválóan főz
• Valaki, aki már több, mint 2000 óra önismereti programon vett részt
• Valaki, aki rendszeresen facilitál
• Valaki, aki el tudja magyarázni, hogy mi a különbség egy szervezet Víziója, Alapértékei és Küldetése között
• Valaki, aki dolgozott már olyan szervezetben, ahol minden információ elérhető volt mindenki számára (akár még a fizetések is)
• Valaki, akinek kétszer akkora a családja, mint neked
• Valaki, aki olvasta Frederic Laloux Reinventing Organizations című könyvét
• Valaki, aki élt már hosszabb távon külföldön
• Valaki, aki az elmúlt hónapban nem volt empatikus, és ezt megbánta

Az utolsó ismerkedős játékban egy faltól falig tartó skálát kell elképzelni a termen keresztül, ennek mentén rendeződünk el a térben, egymással beszélgetve keressük a helyünket. Két szempont szerint is eligazodunk egymás után:

• Mennyit tudsz a Teal-ről?
• ‎Mennyire Teal a jelenlegi szervezeted, ahol dolgozol?

Ez a feladat egyrészt egymásnak is információul szolgál, másrészt a Szabolcs és Károly is felmérheti a résztvevők tudását, szervezetük jelenlegi helyzetét.

A középen álló táblára már érkezésünk előtt felkerült pár Teal szervezetre jellemző fogalom, ezeket áttekintjük most:

• Wholeness – Emberi teljesség
• Evolutionary purpose – Evolúciós cél
• Self management – Önirányító csapatok

A következő három további fogalom Zöld szervezetekre jellemző, azonban a szervezet modellben minden magasabb szint épít a korábbiakra, ezek kiterjesztése, így a Teal szervezetekben is gyakran megtalálható fontos értékek:

• Value driven culture – Értékközpontú vállalati kultúra
• ‎Empowerment – Felhatalmazás
• Multiple stakeholder view – Érdekelt felek szerinti szemlélet

A különböző kifejezések angolul kerültek fel, mert ezeknek gyakran nincs még meghonosodott fordítása, többnyire tömörebbek, és Brüsszelben a workshop egyébként is angolul lesz megtartva.

A különböző szervezetfejlődési állomásokra, a színek jelentésére később egy másik feladatban visszatérünk. Itt egyelőre annyit tudunk meg, hogy a Teal (kékeszöld) a jelenlegi legmagasabbnak elfogadott szint, ez alatt található közvetlenül a Zöld.

A következő feladatban ismét megmozgatjuk magunkat, most már az a cél, hogy a Teal szervezet működését kezdjük megtapasztalni.

El kell helyezkednünk a térben, de egydimenziós skála helyett most már három különböző szempont szerint kellene torna sorba állni:

• Lakhely távolsága a workshop helyszínétől
• A cipő méretünk
• A hónap, amikor születtél

Ez már nem is olyan egyszerű feladat, szerencsére az egyik résztvevőnek támad egy jó ötlete, amit mindenki el tud fogadni. A terem közepén van egy oszlop, legyen ez az origó, az ettől mért távolság jelenti a lakhely arányos távolságát. Az oszlop emellett egy 12 cikkből álló kör alakú skála központja, ez reprezentálja a hónapokat sorban az évben. Kiválasztod a negyedévnek megfelelő térfelet a teremben, ezen belül három opciód van beállni a megfelelő hónap cikkjébe, majd az oszloptól arányosan távol kell állni. Végső lépés a cipő méret ábrázolása, akinek 39 alatti, az leguggol, 40-43 között áll, 43 felett felteszi a kezét is. Ezt a feladatot egy központi vezető útmutatása alapján, de már egyénileg meg tudtuk oldani.

A következő feladatban már nincs központi vezető, mindenkinek csendben kell maradnia, semmilyen kontaktus nem lehet egymás között. Fejben ki kell választani két embert a teremben, nem kell feltétlenül a melletted álló, és tőlük egyforma távolságra kell állni, szabályos vagy egyenlő szárú háromszöget alkotva. Ők nem tudnak róla, hogy te őket követed, és te sem tudhatod biztosan, hogy téged ki követ. Amikor mindenki stabilan áll, Károly megfogja az egyik résztvevő karját, és arrébb mozgatja magával valamerre, a többieknek pedig újra kell rendeződni. Folyamatosan az egész terem megmozdul, majd ismét nyugalmi állapotba tér vissza. Ismét valakit áthelyezünk, ismét beindul a gépezet, mindenki helyezkedik, majd megnyugszik. Ha itt egy központi vezetőre lett volna szükség a koordinációhoz, valószínűleg nem lett volna hatékony a megoldás.

A feladatok és a világ komplexitását a Cynefin (ejtsd: künefin) Framework segítségével lehet leírni.

Egyszerű domain

• Ábrázolása: Ok = Okozat
• Semmi sem kérdéses, mindenre kész válaszunk van, ami a legjobb módszer
• Példa: éhes vagyok, eszek valamit

Komplikált domain

• Ábrázolása: Ok → Okozat
• Egy jó módszert keresünk a felmerült probléma megoldására. Tudjuk vagy elvárjuk, hogy mi lesz/legyen a kimenet, vannak hozzá bevált, jó megoldások az eszköztárunkban, választunk egyet
• Példa: híd építése sokféle módon lehetséges, a problémás jogi kérdésekre tanácsadók segítségével választ találunk

Komplex domain

• Ábrázolása: (Ok-Okozat) (Ok-Okozat)
• A kibontakozó módszer terepe, annyira komplex a feladat, hogy nem tudom mindig alkalmazni a korábbi megoldást
• Főbb lépések: tervezés, végrehajtás (kísérletek), visszamérés, reflektálás
• A megtalált megoldásokat szerencsés esetben át lehet vinni a komplikált domain-be, de lehet, hogy újabb és újabb módszerekkel kell próbálkoznom ugyanolyan probléma esetén, mire eljutunk odáig, hogy egy vagy több megoldás jónak minősíthető
• Példa: ‎ügyfélkezelés, közlekedés
• A Teal ezt a domain-t erősíti, önszerveződő csapatokkal keresi a válaszokat.

Kaotikus domain

• Ábrázolása: Ok != Okozat
• Újszerű módszer szükséges, kihívás elé állítja a szervezetet
• Példa: krízis szituációk

Az ábra közepén uralkodik a rendetlenség

• Nem értjük, hogy hol vagyunk és miért
• Elsődleges feladat az információ gyűjtés, hogy megértsük a helyzetünket

A Teal szervezet a komplex-komplikált területen igyekszik tartani a folyamatokat. Az egyszerűben hatványozottan megnő az esélye az elalvásnak, és ekkor könnyen leeshet a kaotikus szintre. Vagyis a Cynefin ábra olyan, mint egy csigalépcső, az egyes szintek között van átjárás, de az egyszerű és kaotikus szint már két külön emelet, ott le lehet esni.

Érdekes adalék, hogy a Toyota mostanában meghúzza a határt a robotok és az emberek között, nem gépesíti túl a gyártó sorokat. Az ember bármilyen folyamaton tud innoválni, egy gép erre még képtelen. Vagyis megtehetjük, hogy átvisszük a feladatot az egyszerű domainbe, azonban könnyen elmehet mellettünk a világ, így inkább bevállalunk egy minimális hiba faktort az élőmunkából eredően, de megnyerjük a váratlanul felbukkanó újítások lehetőségét.

A különböző szervezeti paradigmákat az integrál szemlélet színskáláját alapul véve egy-egy színnel jelöljük, az alábbi videó a színeknek megfelelő fejlődési szintek jellemzőit mutatja be.

A videóban elhangzó fontosabb jellemzőket az alábbi lista írott formában tartalmazza.

Piros

• Erő
• Utasítások
• ‎Kezdeményezés
• Félelem
• Parancsuralom
• Munkamegosztás
• Példa: maffia, bandák, törzsi milícia

Borostyán

• Hierarchia
• Dogmák
• Stabilitás
• Kontroll
• Hosszútávú perspektíva
• Formalizált eljárások, szerepek
• Eléri határait, ha megváltozik a környezet
• Példa: katonaság, állami iskolarendszer, egyházak

Narancs

• Verseny
• Növekedés
• Profit központúság
• Világos célok
• Innováció
• ‎Felelősök elszámoltatása
• Meritokrácia
• Eléri határait, amikor a profit már nem motivál és az elköteleződés csökken a szervezet felé
• Példa: magánegyetem, multi cégek

Zöld

• Metafora: család
• Ügyfelek elégedettsége
• Közös érdekek
• Elkötelezettség
• Stakeholder szemlélet
• Vállalati kultúra
• ‎Felhatalmazás
• Eléri határait, amikor a konszenzus elérése lassú folyamatokat eredményez
• Példa: ‎Prezi, MagNet, Lean

Teal

• Élő szervezet
• Flexibilis
• Közös küldetés
• Elosztott döntéshozás
• ‎Emberi teljesség
• Önirányító csapatok
• Evolúciós küldetés
• Példa: ‎Patagonia, Morning Star, Buurtzorg

Egyik szín sem jobb, mint a másik, mind tartalmaz értékeket, de az újabb paradigmák hatékonyabban kezelik a növekvő komplexitást. Pl. a Teal-en belül is lehetnek zöld vagy narancs megoldások, ha éppen az felel meg a legjobban az adott helyzetnek (Matrjoska-baba kép).

Kettő távolságra vagy azon túl viszont már nem nagyon értik meg egymást a szervezetek, annyira különböznek az értékek.

Emlékezetes mondat:

Ha ennél többet kerestünk volna, az már a partnereink rovására ment volna. /Toyota/

A szervezeten belüli folyamatok és mindennapi élet megtapasztalására szituációs játék következik. Három szerepet veszünk fel, kettőt még ebéd előtt, egyet majd utána. 5-6 fős csapatokat alakítunk, és papírlapokon kapunk egy helyzet leírást utasításokkal, amit majd el kell játszanunk. Pár percig tervezhetjük a színdarabot, majd 3 perc előadás mindhárom csapat részéről, végül pedig 6-8 kérdés alapján feldolgozzuk a megélt szerepeket és a többi csapatnál látottakat.

Ebéd után egy kis projektmunkával kezdünk, mandarinokat kell egy asztal körül csoportosuló 5-6 fős csapaton belül körbeadogatni. A szabályok világosak:

• Akkor kapunk egy pontot, ha egy mandarin minden csapattagnál járt és körbeért
• Egymás mellett ülők nem adhatják egymásnak a mandarint
• Átadáskor a mandarinnak a levegőben kell lennie, nem foghatják egyszerre ketten
• Az átadás közben leeső mandarin nem ér pontot az adott körben

Összesen hat kör áll rendelkezésre csiszolni a munkafolyamatokat. Négy percünk van tervezni minden kör elején, majd 60 másodperc megvalósítás következik, félidőnél jelzéssel. A megvalósítás előtt becslést kell adni a kör várható eredményére, és a végén is jelenteni kell a teljesítményt, ezeket a számokat egy mindenki által látható táblán vezetjük.

Először minden csapat azt gondolja, hogy egymással versenyez, ezért a végletekig próbálja belül optimalizálni az adogatás folyamatát, de aztán világossá válik, hogy egy szervezet különböző csapatai vagyunk, elkezdjük átadni a bevált technológiákat, és így maximalizáljuk az összeredményt. Az egyik csapat ráadásul menet közben új belépő csapattagot is kap, aki miatt az addig működő folyamat is szétesik, nekik kifejezetten jól jön később a külső segítség. Ez példa arra is, hogy egy projekt attól nem feltétlen lesz kész hamarabb, hogy új csapattagokat allokálunk a feladatra, mert előbb őket ugyanarra a szintre fel kell húzni, ami még több energiát von el a megoldástól. A Product Owner-nek feltett kérdések is sokat segítenek a feladat letisztázásában. Például nem feltétlen kell dobni a mandarint, lehet egyik kézből a másikba is ejteni, vagy tölcsért formálva a kezünkből csak megérinteni az eső mandarint, vagy zacskóba csomagolni az összes szemet és úgy pörgetni a zacskót miközben mindenkihez hozzáér – a PO egy sor módosítással és egyéni szabály értelmezéssel együtt tud élni. Nem is csoda, hogy Judit elképesztően kreatív ötleteivel az utolsó körben a rendelkezésre álló 10 mandarinnal 1240 pontot sikerült gyűjtenünk 🙂

Ez az elképesztően egyszerű játék nagyon sok szinten rejt magában tanulságokat:

• Ténylegesen mekkora ereje van a szervezett leállásnak és újratervezésnek. Ha ugyanezt az időintervallumot egyben kaptuk volna meg, és csak a végén kellett volna leadni a végső számot, biztos, hogy nem értünk volna el ekkora volumenű növekedést.
• Ha központilag jobban lett volna kommunikálva, hogy mi valójában egy cég vagyunk, és egy célért küzdünk, sokkal hamarabb elindult volna az együttműködés az asztalok között. Ez is mutatja, mennyire fontos a közös cél cégen belüli kommunikációja.
• Hard rules vs. soft rules – sokkal rugalmasabb a világ, mint gondolnánk, még egyértelmű szabályrendszer mellett is. Ha kérdezünk, folyamatosan kommunikálunk a megrendelővel, partnerrel, sokkal hamarabb- és olyan megoldást találunk, amelyet egyedül dolgozva egészen biztos nem alkalmaznánk.

Továbbá 2 személyes tanulságot hozott a játék a saját munkamorálommal kapcsolatban (Judit):

• Számomra ez egy rendkívül izgalmas feladat volt, elég hamar elmerültem abban, hogy hogyan lehet megoldani a problémát, és nem is nagyon foglalkoztam mással. A kiértékelésnél kiderült, hogy többen azért is indultak lassan, mert hiányzott egy magyarázat arra vonatkozóan, hogy miért is csináljuk ezt. Ami persze hatékonyságban visszavet, hosszútávon azonban veszélyes elhagyni a kérdéskörrel való foglalkozást.
• Szintén a probléma megoldás hevében elkövettem azt a hibát, hogy nem adtam át feladatokat (pl. mandarin pörgetés), aminek két eredménye is volt. Egyrészt a többiek kicsit elunták magukat, én pedig az utolsó körre már nagyon elfáradtam. Egy kis odafigyeléssel azonban ez is könnyen orvosolható, nem hiába találták ki a feladatmegosztást 🙂

A játék tapasztalatainak kiértékelése közben észrevettük, hogy a legélvezetesebb rész talán a játék eleje-közepe volt, ameddig nem vált “mandarin gyárrá” a munkafolyamat. Nyilván mindig megvolt a kihívás, hogy körről körre optimalizáljunk, de a végén már kevésbé volt élvezetes a pörgés, túl egyszerű és fárasztó lett a megoldás. Ez a megélés is alátámasztani látszik, hogy a komplex és komplikált domain a Teal szervezet által kívánt környezet.

Pihenésképp videó következik, több online elérhető videóból kivágott részletet látunk.

Először Jos de Blok, a holland Buurtzorg CEO-ja mesél arról, hogy a sikeres vállalkozás pénzügyi divízióját mindössze hat fő alkotja, nincs CFO-juk sem.

Zappos: Egy call center-es hölgy mesél arról, hogy nincs menedzserük, ő a saját főnöke, mindenki saját maga főnöke. A videót nem találtam meg, de ebben a cikkben jól összefoglalják a lényeget.

Egy TED videó következik, Simon Sinek az élethosszig tartó munkavállalásról (egyetlen cégnél), a coaching szerepéről, áldozzuk fel a számokat azért, hogy megmentsük az embereket, mindenki szenvedjen kicsit, hogy senkinek se kelljen nagyon, a jó vezetés nem egy rang/beosztás/rendfokozat, az autoritás a rang.

A Morning Star egy kaliforniai paradicsom feldolgozó vállalkozás, ahol nincsenek főnökök, műszakvezetők, divízióvezetők. A meglevő tapasztalat és tudás az, amit az emberek a másikban tisztelnek és elfogadnak.

A videórészletek után sor kerül a harmadik szerepjátékra és kiértékelésére.

Az eddigi feladatokat kis csoportokban retrózzuk (visszatekintés, elemzés), az alábbi elemeket jegyzeteltem le előtte, hogy be tudjam hozni a beszélgetésbe:

• Mandarin projekt: a Stretch konferencián már találkoztam egy Cynefin témájú előadással, de akkor ez még csak elméleti tudás volt, most összekötve a gyakorlattal vált maradandó tapasztalattá.
• ‎Milyen sok ötletük volt a szerepjátékok alatt azoknak, akik már megéltek több különböző szervezeti paradigmát is, aki alternatív útvonalon egyből zöld/teal szervezetekkel találkozik, vesztesége keletkezhet az ilyen jellegű tapasztalatokban. Azonban lehet, hogy pont ettől tud természetesen építkezni tovább, mert nincsenek korábbi beidegződései.
• Amikor tisztában vagyok a szervezetem küldetésével és céljaival, sokkal motiváltabban tudok róla másoknak is mesélni, mert a megélésem is intenzívebb. Talán ezért is kapok olyan visszajelzéseket pár posztra (pl. egyetem vs. Codecool), hogy rejtett Codecool marketing, pedig nem 🙂

Két paradigma átmenetét két hurokkal vagy hullámmal lehet a legjobban ábrázolni, ezt a padlóra ragasztott maszkoló szalagokkal szimbolizáljuk. A különböző állapotokat, megfigyelhető stádiumokat sorban felhelyezett feliratok mentén beszéljük meg:

• Steward: ápolni, támogatni, gondozni a feltörekvő rendszert vagy a paradigmát
• Name: lesznek páran, akik nem így akarják csinálni, megnevezzük őket, elkezdenek egymásra találni
• ‎Connect: elindul egy új hullám, amit erősíteni lehet kapcsolatteremtéssel, konferenciával, meetup szervezéssel
• Nourish: táplálni, erősíteni az új szálat
• Hospice: segíteni méltón elmúlni, kivezetődni a régit
• Compost: átmenteni a régi rendszer értékeit újraforgatva, komposztálva
• Illuminate: felvilágosítani a tömegeket
• Transition: átvezetés, híd építés a régiből az újba
• Az új hullám a lista elején szereplő steward állomásnál folytatja életútját